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コンサル業8年間の振り返り

2018.01.14 

今年もよろしくお願い申し上げます。今年でコンサル業を起業して8年を経過しようとしている。起業生存率は、8年目で約10%と言われている。同期のコンサルタントは、10社のうち1社しか生き残っていない厳しい業界である。私が生き残れたのは、クライアントのおかげであるが、多分クライアントの利益に貢献したからではないかと思っている。私のコンサルポリシーは、まずクライアントを利益体質にしてから成長戦略を実行することである。今までのクライアントは全て利益体質となり成長戦略を実行する段階にきている。コンサル業8年を振り返り、さまざまにクライアントから学んだことをまとめてみることにした。
.ライアントのコンサル前の状況とコンサル後の実績
・赤字・黒字ボーダー企業(利益が不安定)これが大半➡確実に黒字化を定着させ成長戦略を実行中。
・黒字企業(黒字ではあるが、売上低迷・利益逓減状態)➡まず利益体質を確実にした上で成長戦略を実行中。
・倒産直前企業(累損が継続し銀行も諦めた)➡再生可能性50%。赤字決算3年継続なら即コンサル必要。
経営者の性格と成長戦略取組みへの相性
・安定志向・リスク回避型➡コンサルすれば確実に黒字化できるが、安定飛行を好むため、市場の変化に乗り遅れる可能性が高い。私は、危機感を煽るが、突破力が弱く他人依存傾向にある。業界トップの地位は難しい。
・野心型・挑戦型➡リスクを恐れず高い理想を追い求める。ただし、経営戦略・組織運営・対外折衝では経験が未熟なため気持ち先行で実績が付いて来なく、空回りで悩んでいる➡私の得意とするタイプ。利益体質を確実にし、並列的に経営者の「野心」を整理・順序付けし、成長戦略へと昇華させることができる。クライアントとともにコンサルとして無上の喜びを味わえる。
こんなクライアント様、ぜひお声がけください!!
・赤字で悩んでいる経営者の方。黒字化を1〜2年定着化させたい経営者の方。
・やりたいことが一杯あるが、社員が思うように付いて来てくれず、イライラしている経営者の方。挑戦型・野心型の経営者大歓迎。
・後継者がいなくて困っている経営者の方(親族にも社員にも適当な人がいない、育っていない)➡後継者候補をピックアップして3〜5年間かけて育成すべきです。

経営者と部下の性格組合せが経営に与える影響

2016.11.27 

経営コンサルタントを起業して6年半が経過した。
主要なクライアントの業績を簡単にまとめてみた。コンサル始めた時点と現在とを比較した。項目は売上高・経常利益の伸長率と、経常利益率の推移。

A社 クライアント歴6年間の業績
 売上伸長率 121% 経常利益伸長率 1750% 経常利益率 0.1%➡2.0%
B社 クライアント歴6年間の業績
 売上伸長率 191% 経常利益伸長率 15000% 経常利益率 0.03%➡2.5%
C社 クライアント歴5年間の業績
 売上伸長率 137% 経常利益伸長率 208% 経常利益率 3.2%➡4.9%
D社 クライアント歴1年間の業績
 売上伸長率 101% 経常利益伸長率 196% 経常利益率 0.9%➡1.7%

以上のように、建築・住宅業界の5〜6年間の平均的な売上の伸びが5〜10%と経常利益率が赤字から黒字の1%〜1.5%であることと比べれば、担当クライアントの業績は、明らかにその上を行っている。
これらクライアントをコンサルする中で、クライアントの経営者の性格と部下の性格の組み合わせにより組織・戦略の進め方に違いがあることが分かったのでまとめてみた。
基本的に、それぞれの性格を単純に2つに分ける。保守的か革新的か。保守的な人は、現状肯定し、過去の経験・成功体験等に強く縛られる性格で、革新的な人は、現在のあり方に疑問を持ち、変化を好み、現状否定をできる性格である。

 経営者    部下    存在確率  成長性
 保守的    保守的   40%    10〜15年で市場から消滅可能性が大きい
 保守的    革新的   10%    消滅可能性50% 社内抗争あり コンサルにより復活できる
 革新的    保守的   40%    消滅可能性20% 経営者は苦労する コンサル有効
 革新的    革新的   10%    急速に成長の可能性が大きい コンサルによりさらに成長する

保守と保守の組み合わせ以外、つまり全部の企業の60%は外部の経営コンサルタントを入れることで市場平均より高い成長性を確保し、次のステップに進むことができると思われる。
A社は保守と革新、B社は革新と革新、C社は革新と保守、D社は革新と保守の組合せであった。
経営者または部下のどちらかが革新的ならば、コンサルのアプローチの仕方は異なるものの必ず成長する。

理想のコンサル企業を目指して

2016.08.17 

TOTOでの38年間の現場と経営者としての経験そして6年余りのコンサル業での経験を振り返ってみると、私は、ずっと理想の企業を追い求め続けてきた気がする。
売上を伸ばすこと、利益を上げること、社員満足度を上げること、ブランド力を高めること、社会に貢献すること等々を実現してきたし、今まさにコンサル企業においても実践中である。
44年間の活動で分かってきたことは、継続的に利益を生み出すことのできる企業が理想の企業であるということ。それをゴールとするならば、その過程として、差別的優位性の保有、普遍的価値の保有、独占的シェア・地域NO.1の地位確保が必要である。もちろん、消費者への価値提供と顧客満足度向上それに社会貢献は当然の前提である。
万一ライバルによる採算度外視の争いを仕掛けられ、それに全面対抗し生きるか死ぬかの最終場面で、地域から生き残ってほしいと思ってもらえるだけの価値ある企業になることである。
そのような企業が、時代の変化に対し、自己変革し対応することができれば、永続的に成長し続けることができる。
私は、このような理想の企業を目指し、コンサル企業には、次のような中長期スケジュールでじっくりとコンサルタントを行っている。
ヾ霑誕領郎遒蝓ΑΑΨ弍勅圓よび社員全員が当たり前のことをを実行できる組織作り。実は、これができていないのがほとんどである。事実と数値による客観的なデータによる公平・透明な議論の場作りと、PDCAによる根気のいる経営活動により基礎体力作りが実現できる。これをマスターするのに2年はかかる。そうすれば必ず利益体質に生まれ変わる。
強みの認識・・・・自社の強みが何なのかを知らない企業がほとんどである。自社にとって当たり前のことを当たり前にすることが強みという認識がない場合が多い。弱みばかりにコンプレックスを抱いている。実は、企業の中にある潜在的能力を注意深く観察し探り出し顕在化することこそコンサルタントの仕事である。この発見は、企業の内部・外部を熟知した第三者しかできない。
成長軌道乗せ・・・組織として強みを認識し、固有の差別的優位性まで高めることで、ブランド化を図る。これがかなり難しい仕事である。これを実現することで地域における独占的価値創造ができる。コモディティ化(どこにでもある)を避け、価格競争に陥らないシステム作りが重要である。これにより地域になくてはならない存在、地域NO.1を確保し、継続的な成長軌道に乗せることができる。
ず睫垣鑪・・・・・各ステップに言えることだが、常に自社の財務指標推移をチェックし、自社が今どの位置にいるかを認識し、目標とする上位の企業の財務指標と比較し、追いつき追い越す努力を怠らないことが大事である。成長性・安定性・効率性の指標はいつも意識することである。

コンサルタント業独立6年経過しました

2016.03.23 

2年ぶりの更新であり申し訳ありません。
この間、コンサルに必要な経営学全般の体系的知識を再度基礎から勉強し直してみた。
会社生活の実地経験とコンサル業での新たな経験で経営指導を行ってきたが、学術的な経営知識の裏付けを図ることで、今後はより分かり易く深いコンサルをできるのではないかと思う。
また、私のポリシーである「現場現物主義」「現場から学ぶ独自の創発経営」は、間違っていなかったと実感している。つまり、知識先行ではなく、現場から学ぶ姿勢が、最適解を見つける最短の道ということである。
ありがたいことに現在のクライアントは、全て継続契約していただいている。長いところは、6年になる。各クライアントとも、当初は色々な問題を抱えており、結果として財務状態が芳しくないというのが共通の課題であった。現場での問題は様々であるが、掘り下げれば、原因は一様に、外部環境への対応力のなさであった。さらに掘り下げれば、「ヒト」の問題が根っこにある。チャンドラーの「組織は戦略に従う」より、アンゾフの「戦略は組織に従う」という学説の方が現場には当てはまるのではないだろうか
私の経験してきた「組織と人との関係」の解決策が、クライアントの問題解決に役立っている。現在ではすべてのクライアントが、財務状態は、良好となり、次の成長ステップを模索している状況である。
今の私の課題は、経営者の個性により、どんな成長戦略を提案・コンサルすべきかということである。保守的でリスク回避型の経営者と、革新的でリスク愛好型の経営者がクライアントにいるため、一様な成長戦略の提案では、逆効果になってしまう。試行錯誤するが、それぞれの個性に合った提案を模索中である。私にとっても次のステップとなっている。

クライアントB社様過去最高売上・利益達成

2014.01.06 

みなさま、明けましておめでとうございます。

激動の2013年が終わり、2014年が幕開けました。今年はどのような年になるのだろう。
今や社会にとって政治と経済は車の両輪のようなもので切っても切れない関係となっている。昨年1年間はアベノミクスが回り、10年以上続いた経済の閉塞感に光明がさしてきた感があった。さらに加速し本当に経済が活性化するよう期待している。

さて、前期の決算でV字回復をしたB社様が、直近の決算では、売上・利益とも過去最高の決算を記録した。好決算の前期に対し売上は130%、経常利益は135%とすばらしい結果となった。
数年間売上・利益の落込みに苦労してきたが、前期から見違えるような内容となってきた。利益性、安全性、高率性、生産性全てにおいて合格点まで到達できた。
もともと社長様の先見性、挑戦力、行動力は秀でていたが、部下・組織との統合性が弱く、空回りの業績となっていた。売上はそこそこあるが、利益が全く付いてこない状態であった。
業績急回復の理由を簡単に言えば、社員と事業部長のコンサル研修を行った結果、社長・事業部長・社員の統一感が醸成され、この2年間で成果として出てきたためである。組織としての潜在力が顕在化したのである。
今年、地方都市の工務店のB社様は、東京で勝負を挑もうとしている。彼らのコアコンピタンスは、多分日本中で通用すると思われる。成長戦略の実践である。すでに一部東京へ上陸している。必ず成功を勝ち取るよう、私も全力でサポートしてゆきたい。

私が独立してコンサルタントになって3年半が経過した。
この間、3社13部門をコンサルしてきたが、始める前は各社とも、売上低迷・利益減あるいは赤字に悩まされていた企業ばかりである。それが3社とも業績はV字回復で、当初の目標は全て達成してしまったのである。しかし、新たな課題はさらに見え始め、次への成長戦略も進みつつある。
3社それぞれ全く違う業種・個性であるが、成功の根本的なものは共通している。社長の成長への強い意思、組織のコミュニケーション、社員一人一人の個性の発揮、この3つをうまくマネジメントできれば必ず成功する。
もう一つ大事なことは、謙虚・誠実である。私のコンサルを素直に聞いてくれ実行してくれたことで、各社の潜在力が顕在化したのである。

私自身のコンサルのコアコンピタンスは、まさに模倣困難性である。うまくテキスト化できない。ケースバイケースに対応し、企業の個性を引出し、彼らが狙っている目標に近づけることができるのである。私のコンサルの成功確率は現在100%である。
成長する企業を育成することこそ経営コンサルタントにとって最高の仕事である。
今年も元気いっぱい頑張ってゆこうと思う。

クライアントC社様好決算

2013.12.08 

C社は創業50年の老舗流通業者であるが、ここ27年間は一度も赤字になったことがなく自己資本比率も70%以上を確保している超優良企業である。
課題は成長性が悪くなっていることである。優良企業であるが故の「有能性のワナ」と、社員に浸透している「ゆでガエル」状態の典型となっていた。
5年前までは年商10億円あった売り上げが、最近8億円台と低迷しこのまま市場からフェードアウトする恐れがあった。
この1年間はまず欠点を指摘するのでなく、良い点を認識してもらうことつまりC社のコアコンピタンスの再認識とそのスパイラルアップを行うことを中心に研修・実践をしてもらった。これによりトップはじめ社員が差別化戦略に目覚め、自信を持って営業活動を行うようになった。
次に数値・事実で記録・表現する訓練をしてもらった。そうすることで自発的に今の良いところを生かすにはどうすればよいのかという工夫を皆が考えるようになり、組織的にPDCAが回り始めた。
徐々に市場で勝つための戦略を実行するようになり、社員の目の色が変わってきた。ゆでガエルからの脱皮であった。顧客1店当たりの売上が急速に伸び、粗収益率は従来同様確保しながら、売上がグングン伸びてきた。
結果として前期の決算は売上は前年比13%伸び6年ぶりに10億円をクリアし、営業利益は3.4倍と好決算を上げることができた。今期に入ってもさらにこの傾向は続いており、今期こそ創業以来の最高決算を狙えるところまで来ている。
流通業ではやはりボリュームも大事である。まず今の2倍の20億円の年商を達成し、狙いは30億円である。それには単なる流通業者ではなく、流通プラスアルファの機能を持ち、顧客及びその先のエンドユーザーに真の価値提供を続けることである。C社にはその能力がある。私はそれを刺激してゆく。
企業が成長し世の中に残り続けるには、市場に革新的な価値を提供・定着させることができるどうかにかかっている。その洞察力と実行力が大切だと思う。

クライアントA社様今期決算2期連続最高更新!

2013.09.06 

今年の夏は、大変蒸し暑く、大雨・竜巻等異常な気候が続いた。地球温暖化現象としか言いようがない。我々も低炭素化に向け真剣に対策を実行しなければならない。
経済面においてはアベノミクスが順調に日本経済を再生し始めている。私の古巣のTOTOの株価も昨年の今頃は600円程度であったが、現在は1200円を突破しうれしい限りである。
A社様は、最初のクライアントで、契約後すでに3回目の決算を迎えた。A社様の業績はコンサル前数年間、売上・利益とも低迷・不安定な状態が続いていた。コンサル1年目は基礎体力作り、2年目は地域No.1を目指した成長戦略を実行し、V字回復・過去最高決算を達成した。
そして、今期は市況は厳しい中重点商品のソーラー発電システムや建材新商品を積極的に販売することで売上・利益とも2期連続過去最高を更新することができた。
競争激しい住宅建材流通業界において売上のみならず利益を伸ばすには、差別的な経営戦略・戦術なくしては達成できない。事実、このエリアにおいてもライバル2社が倒産しているのである。
A社様はすばらしいコアコンピタンスを保有しているが、まだ十分業績に反映しているとは言えない。来期は、このこのコアコンピタンス→業績に100%反映させ、ビジネスモデル確立までもってゆきたい。一段と高い成長戦略にチャレンジし、エリアの拡大・M&Aによる成長スピードアップを図っていただきたいと思っている。

クライアントB社様V 字回復決算

2012.11.19 

1年10ヶ月コンサルを実施してきたB社様の決算が判明した。結果は利益でV字回復!
新築・リフォーム・リノベ・不動産と4部門を持つ工務店で、ここ5年間ほとんど赤字体質が続いてきた。昨年は売上が20%も伸びたが利益はプラスのゼロという利益を出せない体質に苦労されていた。今決算前半は全くの赤字で今期も良くて利益ゼロの見込みであった。
急きょ4事業部長を対象にコンサル実施。各事業部ごとに問題・課題を整理しシンプルな戦略を実行し、毎月のCAを徹底することで、利益に対する執念が醸成され、後半一気に黒字化しさらに前半からの赤字も盛り返し、結果的に通期で売上5%ダウンながら営業利益率3.2%と過去最高のすばらしい決算になった。
もともと潜在力はあったのだが、うまく発揮するきっかけがなく苦戦していた。ザルとなっていた利益のこぼれる網目を、きめ細かくふさぎCAすることで利益体質に改革することができたのである。大企業も中小企業も利益の出し方は全く同じである。目の前に常にヒントがある。それを着実に拾うことである。
次期は利益体質をさらに磨きをかけることと、次なる成長戦略の実施を図る。地方から東京へとエリアの拡大と4部門のシナジー効果の向上がテーマである。売上は40%アップ、営業利益率は5%以上確保、営業利益2倍に向けチャレンジ!このクライアント様ならきっとできる。
日本の中でこのような元気のある企業をもっともっと増やしてゆくことが私の使命である。

新規クライアント様と顧問契約開始

2012.09.07 

今年7月より新たなクライアント様と顧問契約を結び、コンサルタントを開始した。
クライアント様は規模は中規模の流通業であるが、創業50年弱の老舗である。今回の依頼は、既客クライアント様からの紹介である。地元の顧客に密着した手堅い商売をされている。売上・利益とも業界平均以上の業績を毎年上げているが、競争の激しいこの業界では、今までの経験に頼る経営方法ではもう生き残れないと社長様は危機感を持っておられ、社内風土の改革と競争に勝ち残る企業戦略を実効できる体質に変えたいという強い意思からコンサルティングの依頼が来たのであった。
早速7月と9月に2回コンサル研修を実施し、まず最初に社員全員に理念の共有と中期・短期計画の作成をしてもらった。従来このようなことをやったことがなく戸惑いもあったようだが、風土改革の第一歩がスタートした。
今後は社員一人一人ができる範囲から確実に改善・進歩するよう丁寧にサポートしてゆくつもりである。1年後には、クライアントの先の顧客が反映するよう常に価値提供・提案し地域になくてはならない貴重な存在となり、結果として市場から選ばれる企業となるよう期待している。私にとって、当初から業績が良いクライアントは初めてであり自分としてもチャレンジするつもりでコンサルしてゆきたい。

クライアントA社様今期決算過去最高記録

2012.07.04 

A社様とクライアント契約を結んでちょうど2年経過し、このたび2回目の本決算を迎えた。
コンサルする前は残念ながら売上は低迷し営業利益は赤字と厳しいものであった。年商58億円と規模は大きいがここ数年黒字・赤字の繰り返しで、このままだと市場で負組となり脱落する危険さえあった。事実すでに流通業界では淘汰が進み、この規模の企業が倒産を余儀なくさせられていた。
コンサル1年目は基礎体力作りで、営業の基本・財務の基本・経営の基本・組織連携の基本等まさに当たり前のことができる組織作りをコンサル・研修していった。1年目の決算は売上は5%増、営業利益は赤字から黒字に転換と大幅に改善。
2年目の今期は成長戦略を取り、市場に対しいろいろな仕掛けをするという戦略的なテーマを実践してきた。同時に社員に対し財務戦略を勉強してもらい、ライバルとの比較決算分析を自ら行うことで、自社と他社の戦略・戦術の違いが決算にどう表れているのか理解してもらった。社員全員が経営者の目で考えかつ戦略・戦術を実行できるようになってきた。
結果、市場の平均成長率が4%のところ、A社様の決算は何と12%強の売上増を達成したのである。売上・営業利益・経常利益とも過去最高を記録した。
もともと潜在的な力を持っていたのだが、このようにまず基礎体力をつけ、次に市場をよく観察しながら戦略を立て、各人が経営者の目で見て戦略的に行動するようになると、できないことができるようになるのである。
私は過去に何度もこのような場面に遭遇しているが、何回見てもうれしいシーンである。
A社様はすでに新決算期に突入されているが、もう一つ上のステージでさらなる飛躍にチャレンジされ始めている。狙いは地域No.1である。今はまだ5番目から4番目に1つ上がっただけである。あと3社抜いて1番を目指すのである。全力でサポートしてゆきたい。
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